Внедрение информационной системы

18.03.2009

Опыт внедрения корпоративных информационных систем

В настоящее время практически любой руководитель компании понимает, что успешное ведение бизнеса без поддержки современной корпоративной информационной системы (КИС) весьма затруднительно. Однако внедрение корпоративной информационной системы на предприятии, как и любое серьезное преобразование, является сложным и зачастую болезненным процессом. Тем не менее, некоторые проблемы, возникающие при внедрении КИС, достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения. Заблаговременное изучение этих проблем и подготовка к ним значительно облегчают процесс внедрения и повышают эффективность дальнейшего использования КИС.

Какая же все-таки система автоматизации нужна успешной компании? Та, которая помогает упорядочить управление бизнесом.

Основные проблемы и задачи, требующие особого внимания при их решении:

• вовлеченность топ-менеджмента;
• отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии;
• необходимость в частичной или полной реорганизации структуры предприятия;
• необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах;
• разграничение задач бухгалтерского и управленческого учета;
• сопротивление сотрудников предприятия;
• временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения КИС;
• необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения КИС, выбор сильного руководителя группы.

Вовлеченность топ-менеджмента

Топ-менеджмент компании должен осознать необходимость внедрения КИС. Наверное, этот пункт является наиболее значимым. Отсутствие руководителя, заинтересованного во внедрении системы, практически на 50% увеличивает риск провала проекта внедрения.

Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии
На первый взгляд, его тема перекликается с содержанием следующего пункта, посвященного реорганизации структуры предприятия. Однако, на самом деле он является более глобальным и включает в себя не только методологии управления, но также философские и психологические аспекты. Дело в том, что большинство руководителей управляют своим предприятием только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике.

Грамотная постановка задач менеджмента является важнейшим фактором, влияющим как и на успех деятельности предприятия в целом, так и на успех проекта внедрения информационной системы. Например, совершенно бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системы бюджетирования, если оно не поставлено на предприятии должным образом, как определенный последовательный процесс.

Кратко рассмотрим задачи менеджмента, которые необходимо решить перед внедрением КИС:

• формирование рациональной организационно-функциональной схемы;
• организация управления финансами;
• постановка бюджетирования;
• корректное построение бизнес-планов (компании, проектов);
• организация маркетинга;
• разработка и ведение учетной политики;
• системный учет общеэкономических факторов, управление стоимостью;
• управление персоналом;
• налаживание логистики.

Процесс внедрения информационной системы необходимо начинать с составления тщательно проработанной проектной документации, в которой:

• максимально формализованы бизнес-процессы, сформированные после решения задач менеджмента компании;
• представлены все информационные потоки в пределах автоматизируемой области управления;
• четко разграничены уровни доступа к информации и определены права доступа пользователей системы.

В большинстве случаев, для осуществления этого не обойтись без привлечения профессиональных консультантов, способных оценить текущее состояние системы, провести анализ необходимых и требуемых изменений. Опыт показывает, что затраты на консультантов просто не сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации.

Необходимость в (частичной) реорганизации структуры и деятельности предприятия
Прежде чем приступать к внедрению информационной системы на предприятии, обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологий ведения бизнеса. Поэтому одним из важнейших этапов проекта внедрения является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его деятельности. На основе информации, полученной в результате, и выстраивается в дальнейшем схема корпоративной информационной системы. (Дело в том, что в результате обследования обычно фиксируется большое количество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных бизнес-процессов).
В качестве одного из этапов предпроектного исследования необходимо выработать план реструктуризации бизнес-процессов.

Разграничение задач бухгалтерского и управленческого учета
Перед внедрением КИС руководству компании необходимо осознать, что бухгалтерский учет не является достаточным средством для принятия решений по финансовому управлению компанией. Бухгалтерский учет не позволяет оперативно отразить реальную финансовую картину предприятия, отследить дебиторскую и кредиторскую задолженность, отреагировать на спад активности потребителей продукции предприятия.

Для этих целей необходимо ведение оперативного управленческого учета, который ведется параллельно бухгалтерскому учету, отражает все текущие операции производимые де факто. (Пример: клиент купил товар, счет-фактуру и товарную накладную забрал на подпись и вернул только через неделю. В бухгалтерском учете реализация задним числом отразится только через неделю, а в оперативном учете должна отразиться, как только клиент забрал товар).

Необходимость в изменении технологии работы с информацией, и принципов ведения бизнеса
Эффективно построенная информационная система не может не внести изменений в существующую технологию планирования бюджетирования и контроля, а также управления бизнес-процессами.

После внедрения информационной системы каждое функциональное подразделение может быть определено как центр финансового учета, с соответствующим уровнем финансовой ответственности его руководителя. При наличии информационной системы, руководитель способен получать актуальную и достоверную информацию обо всех срезах деятельности компании, без временных задержек и излишних передаточных звеньев.

Не стоит полагать, что работать при наличии информационной системы управления станет проще. Наоборот, существенное сокращение бумажной волокиты ускоряет процесс и повышает качество обработки заказов, поднимает конкурентоспособность и рентабельность предприятия в целом, а все это требует большей собранности, компетенции и ответственности исполнителей. Возможно, что существующая производственная база не будет справляться с новым потоком заказов, и в нее тоже нужно будет вносить организационные и технологические реформы, которые впоследствии положительно скажутся на процветании предприятия.

Сопротивление сотрудников предприятия
При внедрении корпоративных информационных систем в большинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое является серьезным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения. Это вызвано несколькими «человеческими» факторами: обыкновенным страхом перед нововведениями, опасение потерять работу или утратить свою незаменимость, боязнь существенно увеличивающейся ответственности за свои действия. Руководители предприятия, принявшие решение автоматизировать свой бизнес, в таких случаях должны всячески содействовать ответственной группе специалистов, проводящей внедрение информационной системы, вести разъяснительную работу с кадрами, и, кроме того:

• создавать у сотрудников всех уровней твердое ощущение неизбежности внедрения;
• наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, поскольку сопротивление иногда возникает даже на уровне топ-менеджеров;
• всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.

Временное увеличение нагрузки на сотрудников при внедрении системы
На некоторых этапах проекта внедрения временно возрастает нагрузка на сотрудников предприятия. Это связано с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей, сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится как вести дела в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителю предприятия, помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудниками, необходимо:

• повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей;
• принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел.

Формирование квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, руководителя группы
Внедрение большинства крупных систем автоматизации управления производится по следующей технологии: на предприятии формируется рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой, затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системы и дальнейшему ее сопровождению.

Применение подобной технологии вызвано двумя факторами: предприятие обычно заинтересовано в том, чтобы у него под рукой были специалисты, которые могут оперативно решать большинство рабочих вопросов при настройке и эксплуатации системы, плюс обучение своих сотрудников всегда существенно дешевле аутсорсинга. Таким образом, формирование сильной рабочей группы является залогом успешной реализации проекта внедрения.

Заключение
Все вышеперечисленные задачи, возникающие в процессе построения информационной системы, и методы их решения являются наиболее распространенными. Естественно, каждое предприятие имеет свою организационную специфику, и при внедрении могут возникать различные нюансы, которые требуют дополнительного рассмотрения и поиска методов их решения. Собственно для этого и существуют профессиональные бизнес-консультанты.

Выводы:

1. Перед тем, как осуществлять проект внедрения, максимально формализуйте его цели.
2. Никогда не жертвуйте стадией предпроектного анализа. Привлекайте профессиональных консультантов для обследования предприятия и постановки задач менеджмента. Ваши затраты непременно окупятся!
3. Старательно подходите к выбору программного обеспечения для построения КИС, так как ошибки обходятся дорого. Старайтесь посмотреть как можно больше систем, и посмотреть их «живьем», а не по маркетинговым материалам разработчиков. Не стоит пытаться разрабатывать систему силами своих программистов. Готовые системы разрабатываются специализированными коллективами на протяжении многих лет и имеют реальную себестоимость гораздо выше продажной цены — известный парадокс, характерный для программных и интеллектуальных продуктов.
4. Установите высокий приоритет процессу внедрения системы среди остальных организационных и коммерческих процессов. Наделите высокими полномочиями руководителя проекта.
5. Создайте среди всех сотрудников предприятия атмосферу неотвратимости внедрения и старайтесь организационными мерами повысить темп освоения новых технологий.

Выбор платформы КИС
При выборе КИС перед руководством часто встает вопрос, что будет выгоднее, купить готовую КИС или заказать КИС непосредственно под нужды своего предприятия. Рассмотрим кратко преимущества и недостатки обоих подходов. 

Покупка	Заказ на разработку
Быстрее внедрение. Стабильнее система. Можно воспользоваться чужим опытом — как бизнес-процессов, так и внедрения. Система дешевле на единицу функциональности за счет повторного использования кода.	Более четкое соответствие особенностям компании. Система проще в освоении. Не приходится платить за функциональность, которая есть в системе, но никогда не понадобится.

Опыт внедрений КИС подсказывает, что покупной системы, способной удовлетворить 100% потребностей компании, не существует. Любая система требует доработки и дополнительной настройки, причем с течением времени количество таких изменений увеличивается.

В качестве платформ для разработки КИС часто используются открытые системы, в которых имеется набор готовых объектов, реализующих типовую функциональность, на основании которых можно надежно и легко разработать практически любой функционал КИС (1С, SAP R/3, AXAPTA, BAAN). Типовая ошибка при выборе КИС — использование таких систем в качестве покупной системы. В мировой практике устойчиво придерживаются соотношения «1:1:1» (хард — софт — консалтинг).

Преимущества разработки заказной КИС на платформе 1С:

1. Собственная среда разработки.
2. Большое количество специалистов, способных поддерживать и модифицировать систему — т.е. система не является зависимой от конкретного разработчика.
3. Система разработана в России, поэтому типовые решения наиболее близки к российским правилам учета.
4. Относительно низкая стоимость программного продукта 1С.
5. Невысокая ресурсоемкость системы.

Автор:  Константин Давкаев, директор Новокузнецкого филиала Синерго

Внедряем 1С Предприятие. Что нам для этого потребуется?

Предпроектное обследование

30% проектов по внедрению информационных технологий – неуспешны.
90% проектов из оставшихся заканчиваются с нарушением сроков, с превышением бюджета, неполным соответствием полученных результатов к намечавшимся.

Такая статистика – результат легкомысленного отношения к предварительной проработке состояния объекта автоматизации. Здесь возникает целый ряд взаимосвязанных вопросов.

• Нужно ли вообще проводить такое обследование?
• Какова цель предпроектного обследования?
• Что заказчик получит в результате?
• В чем заключается выгода для заказчика?
• Делать ли предпроектное обследование бесплатно или за деньги?
• Сможет ли оно окупиться?

Когда предпроектное обследование необходимо 

Обследование можно и не проводить, но если специфика деятельности предприятие велика, то предпроектное обследование проводить нужно обязательно. Еще раз подчеркнем. Необходимость в предпроектном зависит не от величины предприятия, а от степени отличия его бизнес-процессов от типовой конфигурации. Под типовой конфигурацией будем понимать «1С: Управление производственным предприятием 8». Конфигурация ориентирована на дискретное сборочное производство (мебель, тракторы), оптовую торговлю.

Цель обследования – выработать совместно с Заказчиком эффективные направления дальнейшего развития информационной системы управления, дать оценку существующих у Заказчика способов и методов учета.

Результаты предпроектного обследования

По результатам обследования заказчик получает:

• список существующих в компании бизнес-процессов и требования к ним; 
• оценку соответствия функциональных возможностей предлагаемой системы автоматизации реальным бизнес-процессам заказчика; 
• бюджет и график реализации проекта автоматизации с учетом доработок системы под уникальные особенности бизнес-процессов заказчика; 
• стоимость программного обеспечения (лицензии) и техники (сервера), которые будет необходимо приобрести заказчику для полноценного функционирования новой системы автоматизации; 
• оценку требуемых ресурсов (технических, трудовых), которые будут нужны на этапе внедрения системы; 
• рекомендации по оптимизации существующих бизнес-процессов (опыт предыдущих внедрений); 
• оценку возможных рисков, которые могут повлиять на качество работы; 
• предложения по оптимизации затрат на развертывание системы за счет возможного выполнения части работ собственными силами. 

В таблице 1 приведен пример содержания отчета по предпроектному обследованию.

Таблица 1. Пример содержания отчета по предпроектному обследованию

СОДЕРЖАНИЕ Информация об отчете 2 Цель предпроектного обследования 5 Предмет и границы автоматизации 6 Методы обследования 8 Краткая характеристика объекта автоматизации 9 Требования к аппаратно-программному обеспечению 10 Результаты предпроектного обследования 14 Общие требования 14 Бухгалтерский учет по рсбу и отчетность 16 -Бухгалтерский учет внеоборотных активов 16 -Учет основных средств 16 -Учет нематериальных активов 17 -Учет вложений во внеоборотные активы 18 -Бухгалтерский учет оборотных активов 19 -Учет тмц 19 -Материалы 20 -Товары 21 -Готовая продукция 21 -Учет затрат на производство и продажу 22 -Общие требования 22 -Учет расходов основного производства 24 -Учет расходов вспомогательных производств 25 -Учет общехозяйственных расходов 25 -Учет расходов обслуживающих производств и хозяйств 25 -Учет расходов на продажу 26 -Учет расходов будущих периодов 26 -Учет финансовых инвестиций 27 -Учет расчетов по кредитам и займам 27 -Учет денежных средств 28 -Учет безналичных денежных средств 28 -Учет кассовых операций 29 -Учет расчетов 31 -Учет расчетов с подотчетными лицами 31 -Учет расчетов с поставщиками 31 -Учет расчетов с покупателями 35 -Учет расчетов с разными дебиторами и кредиторами 35 -Учет расчетов с бюджетом по налогам и сборам 36 -Учет расчетов с персоналом по прочим операциям 36 -Учет налога на прибыль 36 -Бухгалтерский учет финансовых результатов 38 -Выручка и себестоимость продаж основной деятельности 38 -Прочие доходы и расходы 39 -Использование прибыли 40 -Расчеты по оплате труда 40 Материально-техническое снабжение 42 Управление денежными средствами 43 Бюджетирование 44 Управление закупками и складскими запасами, srm 46 Управление продажами, crm 46 Управление автотранспортом 47 Управление затратами и расчет себестоимости 48 Управление персоналом 49 Управление производством 50 Первичные документы и выходные формы 51 -Первичные документы, предусмотренные законодательством 51 -Выходные формы, предусмотренные законодательством 51 -Налоговые выходные формы 52 Ориентировочная предварительная оценка стоимости работ 53 График внедрения управленческого учета 57 График внедрения бухгалтерского учета 58

Основная задача предпроектного обследования заключается в определении стоимости работ и сроков их выполнения. Не нужно думать, что на этой стадии формируется детальное задание на доработку типовых механизмов системы с учетом требований заказчика. Техническое задание (подробное руководство к кодированию и внедрению системы) выполняется на стадии проектирования.

Технология выполнения предпроектного обследования заключается в составлении списка бизнес-процессов заказчика и оценке степени автоматизации их в типовой конфигурации. Пример приведен в таблице 2.

Таблица 2. Пример предпроектного обследования

№	Требование Заказчика	Степень реализации в 1С:Предприятии 8.1		Требуемые доработки в 1С:Предприятии 8.1
		Оценка	Комментарии	Описание
1	Необходимо предусмотреть возможность ведения учета в разрезе следующих аналитических признаков: группа/подгруппа учета; по наименованиям с их отличительными признаками (марка, артикул, сорт и т.п.); по количеству и элементам затрат; по местам хранения; по МОЛ.	Частично	Каждый объект складского учета характеризуется номенклатурой и значением характеристик – определенным набором значений свойств, отличающим ее от других объектов. Количественный учет на складах ведется в единице хранения остатков. Учет в разрезе МОЛ не ведется.	Понятие МОЛ поддерживается только для ОС. Для спецодежды (спецоснастки) используется работник организации. Заказчику достаточно вести учет в разрезе складов. Доработка не требуется.
2	Инвентаризация собственных (купленных) товаров	Полностью
3	Для учета расходов, связанных с приобретением материально-производственных запасов применяется бухгалтерский счет 16 «Транспортно-заготовительные расходы» с группировкой расходов и аналитическим учетом в соответствии и группировкой материалов, учитываемых на бухгалтерском счете 10 «Материалы».	Отсутствует	В плане счетов типовой конфигурации предусмотрен счет 16 «Отклонение в стоимости товаров». Учет на счете не автоматизирован.	Нужна разработка Документа для реализации способа распределения счета 16 по алгоритму Заказчика.

Для того чтобы качественно выполнить предпроектное обследование, нужно хорошо знать типовую конфигурацию, иметь опыт ее внедрения, положительные отзывы от заказчиков.

Этапы предпроектного обследования 

Обследование выполняется в два этапа. На первом этапе определяется стоимость работ проекта при подходе к автоматизации процессов «как есть», т.е. без оптимизации затрат. На втором этапе заказчик и исполнитель принимают решение, какие из существующих процессов можно изменить, чтобы достичь их полного соответствия типовой конфигурации, либо достичь соответствия при минимальных доработках типовых механизмов. Определяют какие работы заказчик сможет выполнить самостоятельно (обычно это написание инструкций). Этот этап предпроектного самый ценный для заказчика, он позволяет сэкономить в дальнейшем значительные суммы.

После такого небольшого реинжиниринга процессов определяется окончательная стоимость проекта (таблица 3) и составляется график работ, который делится на этапы. В таблице 4 представлен пример графика работ по управленческому учету, который разделен на двенадцать этапов. Один этап ориентировачно занимает один месяц.

Таблица 3. Предварительная оценка стоимости работ по управленческому учету

Наименование	Проектирование	Кодирование	Обучение и внедрение	Итого	Сумма
Управление проектом				200
Управленческий учет на основе бухгалтерского плана счетов	225	320	265	810
-Учет внеоборотных активов	20	30	20	70
-Учет ТМЦ	20	30	40	90
-Готовая продукция	20	40	20	80
-Учет затрат на производство и продажу	30	40	30	100
-Учет расчетов по кредитам и займам	30	40	30	100
-Учет денежных средств	5	10	20	35
-Учет расчетов с подотчетными лицами	5	10	20	35
-Учет расчетов с поставщиками	20	20	20	60
-Учет расчетов с покупателями	30	50	30	110
-Учет расчетов с разными дебиторами и кредиторами	20	5	10	35
-Учет расчетов с персоналом по прочим операциям	5	5	5	15
-Бухгалтерский учет финансовых результатов	10	20	10	40
-Расчеты по оплате труда	10	20	10	40
Материально-техническое снабжение	50	30	100	180
Управление денежными средствами	110	200	100	410
Бюджетирование	300	400	300	1000
Управление закупками и складскими запасами, SRM	100	100	100	300
Управление автотранспортом	70	180	120	370
Управление продажами, CRM	200	400	200	800
Управление затратами и расчет себестоимости	250	450	300	1000
Управление персоналом	30	80	80	190
Управление производством	100	200	130	430
Итого с НДС

Таблица 4. График внедрения управленческого учета

Наименование

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Управленческий учет на основе бухгалтерского плана счетов

-Учет внеоборотных активов

-Учет ТМЦ

-Готовая продукция

-Учет затрат на производство и продажу

-Учет расчетов по кредитам и займам

-Учет денежных средств

-Учет расчетов с подотчетными лицами

-Учет расчетов с поставщиками

-Учет расчетов с покупателями

-Учет расчетов с разными дебиторами и кредиторами

-Учет расчетов с персоналом по прочим операциям

-Бухгалтерский учет финансовых результатов

-Расчеты по оплате труда

Материально-техническое снабжение

Управление денежными средствами

Бюджетирование

Управление закупками и складскими запасами, SRM

Управление автотранспортом

Управление продажами, CRM

Управление затратами и расчет себестоимости

Управление персоналом

Управление производством

На этом предпроектное обследование считается законченным.

Оптимизация расходов на обследование 

Итак, предпроектное обследование позволяет определить стоимость проекта автоматизации. Чем выше профессионализм исполнителя, тем точнее будет определена эта сумма. Но погрешность в оценке бывает всегда. Возникает она в результате следующих причин:

• описаны не все бизнес-процессы (оплачено недостаточное количество времени на предпроектное обследование, не предоставлена информация заказчиком);
• бизнес-процессы описаны не точно (недостаточная квалификация исполнителя и/или заказчика);
• неверно оценен объем работ по автоматизации бизнес-процессов (недостаточная квалификация исполнителя).

На рисунке 1 приведен график зависимости погрешности, допущенной при определении стоимости проекта от стоимости самого предпроектного обследования (времени его проведения).

Рисунок 1. Уровень погрешности стоимости проекта от стоимости предпроектного исследования

Качество предпроектного зависит от времени его выполнения, а значит и от его стоимости.

Часть работ проводится в офисе заказчика, вторая часть выполняется в офисе исполнителя. Регламентирована пропорция этих часов - 1:2. Средний проект выполняется неделю у заказчика (40 часов) и две недели в своем офисе (80 часов). Тариф на первую половину 2010 года составляет 600 рублей в час. Таким образом, в среднем стоимость предпроектного обследования составляет 72 000 рублей. Длится предпроектное месяц-полтора (календарный срок).

В компании различают три стадии исполнения предпроектного исследования:

• экспресс-диагностика (желтый цвет на рисунке); 
• предпроектное обследование (зеленый цвет); 
• контрольный пример (синий цвет). 

На первой стадии выполняется экспресс-диагностика. Как правило, она длится 4-8 часов. В результате принимается решение о целесообразности предпроектного обследования и его продолжительности. Для небольших проектов часто достаточно этой первой стадии для определения стоимости проекта. Погрешность может составлять до 50%. Для экспресс-диагностики заказчик должен предоставить:

• учетную политику,
• коллективный договор, 
• регламентную отчетность по управленческому учету, 
• регламенты работы с покупателями и поставщиками, 
• схемы мотивации и другое.

Очень важно обеспечить исполнителю доступ к базам данных (копии или удаленно). Исполнитель выдает заказчику опросные листы для бухгалтерского учета.

На второй стадии выполняется собственно предпроектное обследование. Как видно из графика, первые дни дают хороший градиент падения погрешности. Последние дни, когда описаны все бизнес-процессы - точность повышается только за счет уточнения деталей внутри процессов, декомпозиции их.

Как оптимально установить срок выполнения предпроектного обследования? 

После выполнения экспресс-диагностики можно пойти двумя путями:

1. Если заказчик хочет жестко фиксировать бюджет на выполнение предпроектного обследования, то составляется договор в котором оговаривается тариф и объем часов по работам исполнителя, в рамках которых он должен сформировать отчет о предпроектном обследовании. Чем меньше будет заложено часов, тем выше будет погрешность оценки затрат на проект.

2. В договор на предпроектное закладывается тариф на работы, но объем часов определенный по результатам экспресс-диагностики не считается окончательным. Полная стоимость работ определяется по факту. Часы работы в офисе заказчика контролируются им. Когда обе стороны придут к выводу, что интервью получено по всем процессам, то исполнитель переходит на режим работы в своем офисе. На работу в офисе планируется времени в два раза больше, чем у заказчика. Продолжается уточнение полученной информации. Составляется отчет.

Иногда принимается решение о частичной замене предпроектного обследования контрольным примером. Фактически это обучение типовой конфигурации, в процессе которого выясняется специфика функционирования заказчика. Контрольный пример позволяет более точно провести предпроектное обследование, при этом отпадает необходимость обучения персонала в будущем. Однако на такой подход требуется гораздо большее время.

Погрешность предпроектного редко может быть меньше 20%. При этом тенденция отклонения обычно в сторону увеличения. Это связано не только с качеством проведения предпроектного, но и с тем фактом, что процессы заказчика постоянно подвергаются изменению.

Часто на основе предпроектного заказчик проводит тендер, высылая результаты предпроектного потенциальным исполнителям без указания объемов и стоимости работ.

Выводы

Проанализировав данную информацию, можно дать ответы на поставленные вначале статьи вопросы.

• При предполагаемой сумме проекта более 500 000 рублей проводить обследование крайне рекомендуется. 
• Цель предпроектного – успешно выполнить проект. 
• Результат предпроектного обследования – объем, сроки и стоимость работ проекта. 
• Предпроектное обследование может сэкономить 20-40% от стоимости проекта. 
• Часто экспресс-диагностика выполняется бесплатно. Само предпроектное не может быть бесплатным, так как требует значительного времени специалистов высокой квалификации. 
• Уровень квалификации, опыта исполнителя на предпроектном обследовании не менее важен, чем на самом проекте.